科沃斯,在机器人的星辰大海跃进千里

年的一天，地平线创始人余凯接到了一个“震撼弹”，科沃斯CEO钱程给了他一个让地平线芯片一步走成商业化之路的想法：科沃斯决定在扫地机器人上使用高算力芯片。

钱程认为，扫地机器人之所以没有进一步普及，就是因为缺失了AI芯片的加持，才没有从根本上改善用户体验。在钱程的规划里，扫地机器人品牌、AI芯片、消费者，完全可以达成一个三赢的交易。

两年之后，科沃斯旗下的机器人，如地宝X1系列、T10OMNI等普遍使用了“旭日3”芯片，在科沃斯获得服务机器人领域领头羊这个大故事背后，“旭日3”也走出了一条让“澎湃”、“马里亚纳”这些同行们羡慕的成功之路。

为扫地机器人配备高算力芯片，是科沃斯从一个地处苏州不曾闻名的小厂，依靠技术研发、一步一步做出品牌，从而在新兴赛道上卡住身位的大历史中的小亮点，同时这也是一个关于产业升级的大命题。

01

起步：一心想做自有品牌的TEK

年11月10日，伴随卡塔尔多哈世贸部长会议一槌敲定，世贸谈判改变了无数行业的命运——激增的外贸订单、完善的供应链和配套资源使苏州成为全国最大吸尘器制造基地，诞生出闻名行业的泰怡凯、莱克、爱普、春菊四大家。

年，外贸公司业务员钱东奇发现了一个业务痛点：外资品牌对国内劳动力有强烈需求，但由于国内代工厂时常出现产品质量和违约问题，这让钱东奇产生了自己开展事业的想法——与其帮别人卖产品，为什么不自己生产呢？

随后，钱东奇寻到苏州吴中区先锋村，租下一个村办厂房，创办了泰怡凯电器。在一片农田周围，钱东奇带着15名员工搭建了第一条生产线，还找人定制了一个牌子，上面写了三个英文字母：TEK（泰怡凯英文名，亦是英文Tech的同音）[13]。

毕业于南京大学的钱东奇，研究生时学的是物理和哲学的交叉学科，从骨子里就相信，公司的立足之本就应该是来自于持续的技术创新。

三年不到，泰怡凯通过为飞利浦、松下和伊莱克斯等国际品牌代工，营收迅速达到10亿人民币。当时，电器巨头伊莱克斯集团总裁来视察，看见泰怡凯的超音速离心吸尘器忍不住记下笔记，钱东奇看到此情此景，自豪感油然而生，忍不住问对方，在我们和竞争对手之间怎么选择？

没想到对方回答：Wealwaysplaywithwinner!（我们永远只和赢家玩）[12]。

这句话引发了钱东奇的思考——如果只是单纯的组装加工，代工厂的命运永远掌握在下游的品牌手里。于是，钱东奇开始把目光转向自主研发，而最终在这个行业里站稳脚跟，依靠的是两次和海外巨人的交锋。

第一次交手的对象是全球吸尘器龙头戴森。年代，戴森成功研发出多级旋风吸尘器，不需要传统集尘袋或过滤器，就能使灰尘与气流完全分离，凭借这款产品，戴森成为比肩劳斯莱斯的英国国宝级公司。

年，钱东奇在公司内部组织了技术突破小组，花了三年时间制造出了有自主知识产权的多级旋风吸尘器。

第一个下单客户来自德国，泰怡凯加班加点生产，产品大卖。一年不到，戴森向德国客户发起了专利诉讼，钱东奇早有准备，全公司奋战40多天，提供上千份专利资料帮德国客户迎战戴森。最终结果是，戴森从德国告到法国，都以败诉告终。

有趣的是，德国客户还专门在总部搞了一场盛大的专利胜诉庆功会，并在舞台C位摆放了钱东奇团队研发的ZW多级旋风技术吸尘器。但钱东奇本人看到这张现场照片却百感交集，他后来反思：代工终究只是一盘生意，即使有了研发突破，产品附加值还是别人的[3]。

戴森专利战后，钱东奇创立了科沃斯品牌，开始走自主品牌路线。

年，钱东奇在火车上翻看报纸，看到哈尔滨工业大学举办的一场机器人足球比赛，他突发奇想：如果给机器人加上一个吸尘器，不就是机器人吸尘器了吗？同一年，钱东奇带队研发出的雏形吸尘机器人，看上去像一辆迷你车，离真正市场推广还很遥远。

直到年，科沃斯扫地机器人以中文名“地宝”、英文名“DEEBOT”开始推向市场。与此同时，他们也迎来了与海外巨头的第二次交手，这一次的对手是全球扫地机器人鼻祖iRobot。

02

风口：从高端市场燃起烽火

年，iRobot推出基于随机清扫算法的扫地机器人RoombaOrigin系列，以远低于全美同行的美元/台售价，跻身行业领军者[2]。

虽然是后来者，但科沃斯赶上了行业重要的技术切换窗口：从随机清扫到规划清扫。简单而言，随着机器人空间认知、路径规划技术的不断迭代，包括在AI技术逐渐成熟后，机器人可以依靠机器学习不断优化清扫路线。

时值金融危机过境，在出口锐减的压力中，钱东奇一边稳住代工业务，一边顶住压力用代工的利润输血自主品牌。到年前后，科沃斯机器人开始从研发期进入收获期。

年，钱程接手了科沃斯的海外业务，随即做了三个调整：

1.把主要市场从发展中国家转向发达国家，与iRobot正面竞争；

2.把海外代理商独立运作规划市场的销售体系，改为品牌主导加指导，代理商提供基础服务的模式，以确保品牌行为在全球落地的质量和一致性；

3.把主要销售渠道从线下转向线上，尤其是亚马逊。

绝大多数中国品牌在开拓海外市场时，都把欧洲市场视为标志性的“战略高地”——只有获得了最高端客户的认可，才能建立品牌影响力。对科沃斯而言，他们在高端市场的开拓赶上了另一个契机：跨境电商。钱程判断，美国厂商跟上互联网红利速度没中国厂商快，所以在年，美国仍然有互联网红利[6]。

年，科沃斯正式登陆亚马逊美国，为了应对黑五促销始料未及的需求爆发，科沃斯选择从国内空运产品以解决备货不足的问题[6]。年，科沃斯在当年黑五超越iRobot，获得了扫地机器人品类的第一名，销售数量超过整个市场的50%。

线上销售的爆发让科沃斯得以拿到更多的线下入场券。年，科沃斯开始进入Bestbuy、Costco等美国线下零售网络。年，科沃斯和iRobot达成合作协议：科沃斯能够使用iRobot核心技术Aeroforce，进一步提升产品的地毯表面清洁能力；而iRobot向科沃斯采购扫拖一体产品，解决瓷砖地板清洁的问题。双方在约定的区域市场销售。

这一协议意味着巨头对科沃斯技术、产品能力和行业地位的重视。通过在国内与海外业务的全面开花，科沃斯与iRobot分庭抗礼，成为全球扫地机器人第二大厂商。而根据中怡康数据，科沃斯已经在除北美外的全球市场超越iRobot，坐上了第一的位置。

在品牌竞争的背后，永远是研发的竞争。

03

密码：用机器人技术革家电的命

广义的家电领域里，扫地机器人是一个极其特殊的品类。

家电一般可以分为三种，以空调冰箱洗衣机为代表的白色家电，以电视音响为代表黑色家电，以及其他覆盖细分场景的小家电。白电的特点是技术迭代周期长，企业的核心竞争力更多在渠道和营销；黑色家电则恰好相反，面板、芯片这类核心零部件的技术迭代非常快，企业需要不断投入新技术研发才不会被淘汰。

而小家电则可以分成两类，一类以烤面包机、煮蛋器、电磁炉为代表，特点是重渠道和营销，技术迭代慢，可以视为小家电里的白电；另一类的典型则是扫地机器人，可以视为小家电里的黑电。

而在惯常分类里，一旦某品类被定义为“小家电”，普通消费者就会自然而然地将其归为前者，“饼型哈士奇”、“吃灰神器”、“智商税”等也常常成为扫地机器人的代名词。

实际上，扫地机器人是一个非常依赖研发投入的品类。在扫地机器人的三大核心能力导航能力、避障能力、清洁能力中，导航和避障都依赖于芯片、传感器和视觉交互层面的研发。

科沃斯在服务机器人相关硬件、传感器、算法及AI等智能技术上有近20年的深厚积累，核心环节成本已经提升到了如今的40%以上。过去三年科沃斯研发费用复合增长率超40%，年上半年研发费用达3.52亿元，同比增长74.05%。

这些对于技术研发的持续探索和投入，也正是让扫地机器人不断进化的关键。

因此，即便是依赖供应链及用户体量的小米，也无法光靠自身攻下重技术、重研发的扫地机器人市场，反而是小米孵化出的石头扫地机器人占据了市场第二。而科沃斯在中国的市场规模由于其长期技术积累，体现在产品上的巨大优势，从而占据了市场半壁江山。

中怡康监测数据显示，年上半年科沃斯品牌扫地机器人占据中国市场线上零售额的四成，继续稳坐头把交椅，中国市场线下销售收入同比增长93.47%。在年线下市占率高达86.6%的基数下进一步获得高速增长。

换句话说，扫地机器人的核心不是扫地，而是机器人。虽然在消费者眼里，扫地机器人算是小家电的一个品类，但实际上，它是一个更像手机的消费电子产品。

回顾过去十年扫地机器人市场的扩张，会发现一个明显的技术突破-用户体验改善-市场扩大-企业收入增加-再次投入技术研发的循环。一旦某项技术在产品上应用，就会换来市场整体的扩大。反之，企业一旦跟不上技术迭代的步伐，很容易失去市场份额。

从技术层面回顾，从随机式清扫到全局规划式清扫，视觉导航到激光导航并行，从单一功能到多功能、从按键控制到智能交互的演变，正是科沃斯带领国产厂商从追赶到超越的励志十年。

科沃斯年推出首款全局规划扫地机器人，行业由此进入规划式清扫路线。年主打VSLAM算法的产品线，扫地机器人的建图导航效率得到了大幅提升；年，科沃斯推出了基于人工智能和视觉识别的AIVI技术，两年后，科沃斯又第一次将dToF激光技术和3D结构光技术引入扫地机器人，大大提升了机器人的地图规划和避障能力……在国外维持2到3年更新周期之时，科沃斯一直以每8个月到1年的速度进行技术迭代，甚至还有好几个产品系列同时在演进。

扫地机器人的商业本质，正是依靠研发获取技术优势，扩大市场份额，进而做大市场蛋糕。

如果观察科沃斯的组织架构，会发现他们不像家电企业，反而更像一家IT公司：比如近人的研发团队、苏州和深圳的双研发中心、累计项授权专利、项发明专利、以及语音交互、地图算法、视觉感知方面的软件布局。

而持续为研发输血的代工业务，则在十多年里保证了科沃斯现金流的稳定。随着自主品牌逐渐在市场站稳阵脚，一个新的抉择摆在公司面前：要不要退出原有服务机器人ODM业务，集中资源投向自主品牌的研发。

年，钱东奇和钱程父子决定把公司业务完全聚焦在自主品牌。与此同时，钱程开始全面管理科沃斯服务机器人，钱东奇则创办了高端智能生活电器品牌添可，父子兵分两路同样不被看好，科沃斯市值进入震荡期，从外部视角看来，整个公司似乎风雨飘摇。

04

本质：一个坚持大于选择的故事

双品牌都大获成功的事实证明，父子两人的决定是正确的。

如今，钱程执掌的科沃斯王牌产品扫地机器人地宝系列，占据国内市场的半壁江山，擦窗机器人也占据过半份额，空气净化机器人沁宝，也在高端空气净化器中数一数二。从财报体现的数据来看，科沃斯高端产品在整体营收中的比重持续上升，一改中国高科技产业只能赚个辛苦钱甚至赔钱的命运。

放眼全球，这一产业的一大特点是，科技企业先发优势很难长期维持，必须不间断地研发、推出有竞争力产品，才能持续打开市场份额。一旦技术迭代速度缓慢甚至落后，产品就会失去吸引力，面临被用户抛弃的风险。同时，短线领先的企业也无法获得建立品牌力的时间，难以积累用户忠诚度。

从发展历史来看，已经闯过品牌建立危险期、迎来第二次高质量增长的科沃斯破解行业难题有两大关键：强大的科研、产品创新能力和高效的研产销体系。

科沃斯早在年就研发扫地机器人，经过多年的技术和经验积累，开始不断推出科技含金量越来越高的产品：从年推出首款全局规划扫地机器人，到首次在行业将dToF激光和3D结构光结合到产品，再到推出大受欢迎的扫拖一体机器人和洗地机。

接过父辈一手建立的品牌，钱程一方面继续专注科研，加大投入。另一方面，他也为品牌设立了更明确的目标：科沃斯每一款新产品，都需要好的解放用户双手，都必须明显提高产品体验。

在这个要求下，科沃斯逐步完善了市场化导向的研发机制，在这套机制下科沃斯能够准确且不断地推出击中用户痛点的产品，保持在市场竞争上的领先。

这套机制由产品研发与技术预研组成。产品研发方面，由产品部和市场部根据核心用户的诉求作出分析提出研发方向，由管理层和研发部评估后立项。主要满足目前市场出现的需求。

技术预研更侧重服务机器人的前瞻性研发，研发周期比一般产品更长，是科沃斯未来技术和产品发展方向的探索，一旦有研发成果会交由项目管理部和市场部评审是否进行立项。可以说，以互联网一代视角推动建立、完善的这套以市场用户为核心的研发制度，保证了科沃斯始终在正确的轨道运转。

年云鲸推出了具有自动洗抹布功能的扫拖机器人，这一创新解放了懒人双手，更直接改写了年市场格局，云鲸直接从零爆发到以10.7%的线上市场份额成为Top4，成为当年名副其实的行业黑马。

面对新秀崛起，钱程没有慌乱，在他的思考中，科沃斯一定会有越来越多、越来越快的跟随者。虽然云鲸产品击中用户痛点，但脱离了成熟的研产销体系，它的迭代空间始终是有限的。此时，科沃斯在软硬件方面的优势尽显，其生产、研发和销售整个独立体系，得以迅速迭代新产品。

云鲸产品推出不到一年，科沃斯在行业内最快推出了同时自清洁拖布和自集尘的扫拖机器人产品——X1，售价元。

这款高端产品不仅实现了自动清洁拖地、集尘等功能，更把自然语音交互、智能识别房间及家具、建立3D地图作为产品卖点，让用户可以真正做到动口不动手，通过语音指令指挥扫地机器人的行动。产品一经推出，大受用户欢迎。

科沃斯左手拿着满足用户痛点的研发武器，右手拥有快速深挖护城河的工具，两者合力的最终结果是：为用户带来了真正的使用价值，从而实现了品牌力的持续提升。

复盘科沃斯的成功，其实一切的答案就藏在“坚持科研”这个并不复杂的道理里。一方面，科沃斯在代工与自主品牌的抉择中选择了后者，顶住了压力大规模缩减了利润稳定的代工业务；另一方面，科沃斯选择了一条拥有高附加值空间的自主品牌路线，让研发投入能够在市场换取更合理的定价。

05

尾声：东方的科技公司主导下一个时代

年金融危机过境后，美国《时代》周刊亚洲版专门刊登了题为中国能否拯救世界的封面文章。封面上，一只熊猫拿着打气筒给瘪掉的地球打气，一定程度反映了国际社会期待中国扮演的角色[11]。

面对全球实业经济的萧条，身边有朋友忍不住问钱东奇，为什么不想办法赚快钱，还要坚持做扫地机器人？钱东奇回答：我只相信一份耕耘一份收获，不相信天上掉馅饼的事。

时至今日，科沃斯的自我变革和创新还在继续，年的岁末，科沃斯把家用服务机器人与商用服务机器人整合，成为了全新的科沃斯服务机器人品牌，目标直指5G、AI技术引领的全智能未来。

除了自身不断发展外，科沃斯也一直在助推整个产业向前走。年，科沃斯牵头开展了全国服务机器人领域的“国标”制定，使整个中国的服务机器人产业标准与国际接轨。

这一重要行动的结果，就是十年后的中国服务机器人产业能够从零到达繁荣发展，年产.4万套机器人，市场规模达到亿元。产业的繁荣，也让科沃斯在这十年中飞速成长，这也是企业与产业互相促进的双赢结果。

中国科技企业用十年时间走到“科研升级产业”的阶段，我们需要的不仅仅是半导体、医疗、汽车这些核心领域的拔地而起。产业升级全面胜利的标志，一定是科技各个细分领域走出的一个又一个科沃斯，星辰大海，跃进千里。

转载请注明：http://www.abuoumao.com/hykz/4267.html